ConAlliance ist Ihr Spezialist für Unternehmensverkauf und Unternehmenskauf (Mergers & Acquisitions) im Segment Hilfsmittelversorgung / Homecare. Wir haben Unternehmenstransaktionen auf beiden Seiten der Wertschöpfungskette beraten: beim Hersteller, dessen Produktmarge die Versorgung finanziert, und beim Versorger, der sie erbringt. Zu unseren Klienten gehören Gesellschafter von Homecare-Unternehmen, Sanitätshausgruppen, Fachhändlern und Versorgungsspezialisten, die einen Verkauf erwägen oder ihre Handlungsmöglichkeiten prüfen, sowie Hersteller und Investoren, die in diesem Markt anorganisch wachsen und Unternehmen erwerben wollen.
Der Begriff Homecare bezeichnet im deutschen Sprachgebrauch zweierlei. Diese Seite betrifft die Versorgung von Patienten im häuslichen Umfeld mit Hilfsmitteln und medizinischen Verbrauchsgütern – einschließlich Beratung, Einweisung und Nachbetreuung. Dazu zählen enterale und parenterale Ernährung, moderne Wundversorgung, Stomaversorgung, Inkontinenzversorgung, Tracheostomie‑ und Beatmungszubehör, Infusionstherapien sowie Reha‑ und Mobilitätstechnik.
Die Versorgung ist ein eigenständiger Markt mit klaren Werttreibern: Produktgruppen mit hoher Wiederkehrquote, stabile Zuweiserbeziehungen, belastbare Verträge und Präqualifizierungen, qualifiziertes Personal und eine fehlerfreie Abrechnung. Entscheidend ist, wie tragfähig die Margen je Produktgruppe sind und ob die Vergütungsform – frei verhandelt oder festbetragsgebunden – das Risiko angemessen abbildet. Die Prozessqualität zeigt sich unmittelbar in der Absetzungsquote.
Digitalisierte Versorgungsprozesse erhöhen die Betreuungsreichweite je Fachkraft und damit die Skalierbarkeit des Geschäftsmodells. Standortzahl, Sortimentsbreite oder Unternehmensalter sind dagegen keine Werttreiber, solange sie nicht mit eigener Vertrags‑ und Zuweiserbasis hinterlegt sind.
Die pflegerische Leistung am Patienten behandeln wir gesondert: Ambulante Pflege & Homecare Services sowie, für die intensivpflegerische Versorgung: Spezialisierte Pflege & Intensivpflege.
Wer ein Homecare-Unternehmen bewertet, muss einen Umstand verstanden haben, der diesen Markt von jedem anderen Gesundheitsmarkt unterscheidet:
Die Dienstleistung wird nicht vergütet. Sie wird aus der Produktmarge finanziert. Ein Homecare-Unternehmen berät den Patienten, weist Angehörige und Pflegekräfte ein, wechselt Versorgungen, erkennt Komplikationen, dokumentiert, hält Kontakt zum verordnenden Arzt und koordiniert mit Klinik und Pflegedienst. Für keine dieser Leistungen besteht eine eigenständige Vergütungsposition. Bezahlt wird das Produkt, sei es über Vertragspreise, über Pauschalen oder über Festbeträge. Die gesamte Dienstleistung ist darin einkalkuliert. Daraus folgt alles Weitere:
Erstens: Jede Preisabsenkung trifft unmittelbar die Dienstleistung. Sinkt der Vertragspreis oder der Festbetrag, sinkt nicht die Produktqualität, sondern der Umfang der Betreuung, die sich damit finanzieren lässt. Das ist der Grund, weshalb die Debatte über Preise in diesem Markt stets auch eine Debatte über Versorgungsqualität ist.
Zweitens: Skalengröße ist keine Wachstumsoption, sondern eine Existenzbedingung. Ein Unternehmen, das die Beratungsleistung aus der Marge tragen muss, braucht Menge. Das erklärt, weshalb dieser Markt aus sehr vielen sehr kleinen Anbietern und einigen wenigen großen Gruppen besteht, und weshalb die Mitte laufend verschwindet.
Drittens: Hersteller haben einen strukturellen Anreiz zur Vorwärtsintegration. Wer das Produkt herstellt, verdient an derselben Marge, aus der die Versorgung finanziert wird. Der Erwerb eines Versorgers sichert ihm den Zugang zum Patienten und die Kontrolle über die Anwendung seines Produkts. Das ist einer der beiden großen Erwerbermotive dieses Marktes.
Viertens: Der Ertrag hängt an der Produktgruppe, nicht am Umsatz. Die Margen unterscheiden sich zwischen Wundversorgung, enteraler Ernährung, Stoma, Inkontinenz und Mobilitätstechnik erheblich, und sie unterscheiden sich zusätzlich danach, ob über Einzelabrechnung, Pauschale oder Festbetrag vergütet wird. Zwei Unternehmen gleicher Umsatzgröße können in Ertrag und Wert weit auseinanderliegen, allein wegen ihres Produktmix.
Wer diese vier Punkte nicht in die Bewertung einbezieht, bewertet ein Handelsunternehmen. Bewertet wird aber ein Dienstleistungsunternehmen, das sich über Handelsmargen finanziert.
Sieben Größen – in der Reihenfolge ihrer Wirkung in der Verhandlung.
1. Produktmix und Margenstruktur. Wichtigste Einzelgröße. Entscheidend ist, welcher Anteil des Rohertrags aus welchen Produktgruppen stammt – und ob die Vergütung frei verhandelt oder festbetragsgebunden ist. Festbeträge können einseitig abgesenkt werden und tragen ein anderes Risiko.
2. Vertrags‑ und Präqualifizierungslage. Welche Verträge bestehen mit welchen Kassen, für welche Produktgruppen, mit welchen Laufzeiten und Kündigungsrechten? Welche Präqualifizierungen liegen vor, wann laufen sie aus? Diese Übersicht gehört in die Vorbereitung, nicht in die Due Diligence.
3. Zuweiserstruktur. Neupatienten kommen aus Kliniken, Zentren, Praxen und Pflegeeinrichtungen. Die Bindung liegt beim Verordner. Eine starke Konzentration auf wenige Zuweiser ist das häufigste Bestandsrisiko.
4. Wiederkehrquote und Verweildauer. Dauerhafte Versorgungen – etwa Stoma oder enterale Ernährung – erzeugen planbare Umsätze über Jahre. Eine hohe Wiederkehrquote ist der stärkste Werttreiber.
5. Personal und Qualifikation. Beratung erfolgt durch qualifizierte Fachkräfte. Fluktuation im Außendienst wirkt unmittelbar auf Zuweiserbeziehungen und damit auf Neupatienten.
6. Abrechnungsqualität. Fehler führen zu Absetzungen und Rückforderungen. Die Absetzungsquote erlaubt einen direkten Rückschluss auf Prozessqualität.
7. Digitalisierung. Verordnungsmanagement, Nachbestellung, Dokumentation, elektronische Kostenvoranschläge. Sie bestimmt, wie viele Versorgungen eine Fachkraft tragen kann – und damit die Tragfähigkeit der Dienstleistung aus der Produktmarge.
Ein Homecare-Unternehmen gewinnt seine Patienten nicht am Markt, sondern über drei Voraussetzungen, die alle rechtlich vermittelt sind.
Präqualifizierung. Wer Hilfsmittel zulasten der gesetzlichen Krankenversicherung abgeben will, muss seine Eignung nachweisen. Geprüft werden fachliche Qualifikation der Leitung, räumliche und technische Ausstattung, Qualitätsmanagement und Versicherungsschutz, jeweils produktgruppenbezogen. Das Verfahren führen akkreditierte Stellen durch, die Bestätigung gilt befristet und ist zu erneuern. Fehlt sie oder ist sie für die betreffende Produktgruppe nicht erteilt, werden Rechnungen abgesetzt.
Verträge mit den Krankenkassen. Die Versorgung erfolgt auf Grundlage von Verträgen, die zwischen Kassen und Leistungserbringern verhandelt werden. Leistungserbringer können bestehenden Verträgen zu gleichen Bedingungen beitreten. Kommt eine Einigung über die Preise nicht zustande, entscheidet eine Schiedsperson. Ausschreibungen als Vergabeinstrument sind vom Gesetzgeber abgeschafft worden, nachdem sich gezeigt hatte, dass der Preiswettbewerb zulasten der Versorgungsqualität ging. Seither ist die Vertragslandschaft breiter, kleinteiliger und für den einzelnen Anbieter aufwendiger zu verwalten.
Das Hilfsmittelverzeichnis. Es ordnet die Produkte in Produktgruppen und legt je Gruppe fest, welche Eignungsanforderungen gelten. Es bestimmt damit mittelbar, welcher Anbieter welche Versorgung überhaupt erbringen darf.
Was das für eine Transaktion bedeutet. Ein Erwerber kauft in diesem Markt in erster Linie Vertragspositionen, präqualifizierte Betriebsstätten und Zuweiserbeziehungen. Er kauft weder Kunden noch Umsatz im handelsüblichen Sinne, denn beide sind an diese drei Voraussetzungen gebunden. Die Prüfung, ob Verträge, Präqualifizierungen und Produktgruppenberechtigungen die Transaktion in der gewählten Struktur überdauern, ist deshalb kein Nebenpunkt der Due Diligence, sondern ihr Kern.
Und für den Verkäufer: Eine allein steuerlich getroffene Strukturentscheidung kann dazu führen, dass Verträge neu zu schließen und Präqualifizierungen neu zu beantragen sind. Die Strukturfrage gehört an den Anfang des Prozesses. Rechtliche und steuerliche Fragen bedürfen stets der Prüfung im Einzelfall durch Ihre Berater.
Zahlreiche Unternehmen verbinden die Hilfsmittelversorgung mit einer pflegerischen Leistung, etwa ein Sanitätshaus mit angeschlossenem Pflegedienst, ein Beatmungsversorger mit eigener Intensivpflege oder ein Ernährungsversorger mit pflegerischer Begleitung. Wirtschaftlich ist das häufig sinnvoll, weil beide Teile denselben Patienten und denselben Zuweiser erreichen.
Für eine Transaktion ist dieselbe Verbindung die schwierigste Einzelfrage, und zwar aus einem Grund: Für die beiden Teile gibt es unterschiedliche Erwerber. Hersteller und Homecare-Gruppen interessieren sich für den Versorgungsteil und bewerten ihn nach Produktmix und Vertragslage. Pflegegruppen und Intensivpflegeplattformen interessieren sich für den Pflegeteil und bewerten ihn nach Versorgungsform und Fachkraftquote. Nur ein kleiner Teil des Erwerberkreises will und kann beides.
Daraus folgen drei Fragen, die vor der Ansprache zu beantworten sind:
Trägt der eine Teil den anderen? Häufig stammt der überwiegende Ergebnisbeitrag aus einem der beiden Teile, während der andere als Zugangsweg zum Patienten dient. Ein Erwerber, der nur einen Teil erwirbt, verliert diesen Zusammenhang und bepreist das.
Sind die Teile trennbar? Gemeinsame Räume, gemeinsames Personal, eine gemeinsame Abrechnung und ein gemeinsamer Zuweiserstamm machen eine Trennung aufwendig. Die Prüfung gehört vor die Ansprache, nicht in die Verhandlung.
Bringt eine getrennte Veräußerung mehr? Zwei Prozesse an zwei Erwerberkreise erzielen in geeigneten Fällen einen höheren Gesamterlös als ein Prozess an den kleinen Kreis derer, die beides wollen. Sie kosten mehr Zeit und verlangen eine sorgfältige Reihenfolge.
Welcher Weg der richtige ist, entscheidet die Ertragsverteilung zwischen beiden Teilen. Diese Analyse steht am Anfang unserer Arbeit und nicht am Ende.
Hersteller mit Vorwärtsintegration. Produzenten von Wund- und Stomaversorgung, Kontinenzprodukten, enteraler/parenteraler Ernährung und Infusionstechnik erwerben Versorger, um Patientenzugang und Produktanwendung zu sichern. Dieses Motiv ist das strategisch stärkste und geht regelmäßig mit der höchsten Zahlungsbereitschaft einher, weil zwei Margenstufen zusammengeführt werden.
Überregionale Homecare-Gruppen. Sie wachsen fast ausschließlich durch Zukäufe, da Vertragspositionen und Präqualifizierungen nicht kurzfristig entstehen. Entscheidend ist die Anschlussfähigkeit an bestehende Regionen und Produktgruppen.
Sanitätshaus- und Fachhandelsketten. Sie erweitern ihr Sortiment um versorgungsintensive Produktgruppen mit höherer Wiederkehrquote.
Finanzinvestoren mit Buy-and-Build. Homecare und Hilfsmittel zählen seit Jahren zu bevorzugten Segmenten, geprägt durch wiederkehrende Umsätze, regulatorisch geschützten Zugang und eine fragmentierte Anbieterlandschaft. Der Regelfall ist der Aufbau einer Plattform und deren Verdichtung durch Folgeerwerbe.
Konzerne angrenzender Versorgungsbereiche. Anbieter aus Heimbeatmung, Sauerstoff-, Schlafapnoe- oder Diabetesversorgung ergänzen ihre Kette um weitere Produktgruppen und pflegerische Leistungen.
Verträge und Übertragbarkeit. Bestand, Laufzeit und Übertragbarkeit der Kassenverträge bestimmen die Transaktionsfähigkeit. Beitritte, Zustimmungen und Anzeigeerfordernisse machen diesen Bereich zum aufwendigsten und kritischsten Teil der Prüfung.
Präqualifizierung je Produktgruppe. Geltungsdauer, Änderungsanzeigen und Vollständigkeit über alle abgerechneten Produktgruppen. Eine abgerechnete Produktgruppe ohne gültige Präqualifizierung erzeugt Rückforderungsrisiken für zurückliegende Zeiträume.
Abrechnung und Absetzungen. Zeitverlauf der Absetzungsquote, Ursachen, offene und abgeschlossene Prüfverfahren, Rückforderungen, Umgang mit Genehmigungsvorbehalten. Rückforderungsrisiken werden über Freistellungen abgebildet; ihre Höhe bestimmt den einbehaltenen Kaufpreisanteil.
Mehrkosten und Aufzahlungen. Anteil des Rohertrags aus Aufzahlungen oberhalb des vertraglich Geschuldeten und Dokumentation der Patientenaufklärung. Unzureichend dokumentierte Aufzahlungen gelten nicht als nachhaltig.
Bestände und Logistik. Lagerreichweite, Verfallsdaten, Kommissionsware, Konsignationslager beim Zuweiser, Rückläufer bei Mietsachen und Reha-Technik.
Lieferantenverträge und Herstellerabhängigkeit. Konditionen, Boni, Rückvergütungen, Exklusivitäten, Kündigungsrechte bei Gesellschafterwechsel. Bei herstellerseitigen Erwerbern zusätzlich relevant: Entwicklung von Wettbewerbsprodukten im Sortiment nach Vollzug.
Medizinprodukterechtliche Pflichten. Betreiber- und Anwenderpflichten, Einweisungen, Wartung und messtechnische Kontrollen, Rückverfolgbarkeit, Vigilanzmeldungen.
Personal. Arbeitsverträge, Wettbewerbsverbote im Außendienst, Bindung der Beratungskräfte, Rückstellungen.
Vertraulichkeit. In diesem Markt bemerken drei Gruppen einen Prozess, bevor er abgeschlossen ist: die Beratungs- und Außendienstmannschaft, deren Wechsel zugleich Zuweiserbeziehungen gefährdet; die Zuweiser selbst, die Neuversorgungen zurückhalten, solange die Zukunft eines Versorgers ungeklärt erscheint; und Lieferanten, die Konditionen und Konsignationsbestände überprüfen. Ein vorzeitig bekannter Prozess kostet unmittelbar Neupatienten. Hinzu kommt eine Besonderheit: Viele potenzielle Erwerber sind zugleich Lieferanten oder Wettbewerber. Deshalb wird die Erwerberliste Adresse für Adresse mit dem Mandanten abgestimmt; die Reihenfolge der Ansprache ist Teil der Prozessplanung.
Grundsätze von ConAlliance. Hier einige Beispiele: Codename, anonymisierte Erstansprache ohne Angaben, die Rückschlüsse auf Region oder Produktgruppe zulassen, gestufte Informationsfreigabe, abschnittsweise Öffnung des Datenraums ausschließlich nach unterzeichneter Vertraulichkeitsvereinbarung, Standortbesichtigungen erst in der zweiten Runde. Über Zeitpunkt und Reihenfolge der internen Information entscheidet der Mandant auf Vorschlag von ConAlliance. Lieferanten und Wettbewerber werden ausschließlich nach ausdrücklicher Freigabe der jeweiligen Adresse angesprochen.
Umgang mit Interessenkonflikten. In Veräußerungsprozessen vertreten wir ausschließlich die Verkäuferseite. Zugleich unterstützen wir Käufer in Akquisitionsprozessen - jedoch niemals beide Seiten gleichzeitig. Unsere Arbeit gilt stets allein dem Mandanten. Bestehende oder frühere Mandatsbeziehungen werden vor Mandatsannahme offengelegt; über die Ansprache entscheidet der Mandant. Ein Haus ohne herstellerseitige Mandate hat keinen theoretischen Konflikt – aber theoretisch auch keinen Zugang.
Wenn Sie mehr wissen wollen: Die Darstellung der Prozessphasen finden Sie auf unserer Kompetenzseite Unternehmensverkauf.
Den Ausgangspunkt bildet das bereinigte Ergebnis, den Ausschlag geben vier Größen: der Produktmix und die Margenstruktur je Produktgruppe, die Vertrags- und Präqualifizierungslage, die Verteilung der Neupatienten auf mehrere Zuweiser und die Wiederkehrquote der Versorgungen. Zwei Unternehmen gleicher Umsatzgröße können weit auseinanderliegen, wenn eines überwiegend in versorgungsintensiven Produktgruppen mit dauerhaftem Bedarf arbeitet und das andere im Einmalgeschäft. Wer Ihnen vor Kenntnis des Produktmix einen Preis nennt, verkauft Ihnen ein Mandat, keine Einschätzung.
Das hängt von der Transaktionsstruktur ab. Wird der Rechtsträger als Ganzes übertragen, bleiben Verträge und Präqualifizierungen grundsätzlich bei ihm. Werden einzelne Vermögensgegenstände übertragen, sind Verträge neu zu schließen oder es ist ihnen beizutreten, und Präqualifizierungen sind für den neuen Rechtsträger nachzuweisen. Das kostet Zeit und kann die Abrechnungsfähigkeit vorübergehend beeinträchtigen. Die Strukturfrage gehört deshalb an den Anfang des Prozesses. Rechtliche und steuerliche Fragen bedürfen stets der Einzelfallprüfung durch Ihre Berater.
Beides kommt in Betracht und beides hat Folgen über den Preis hinaus. Ein Hersteller führt zwei Margenstufen zusammen und zahlt deshalb häufig mehr, wird das Sortiment aber auf eigene Produkte ausrichten wollen. Ein Finanzinvestor lässt das Sortiment offen, erwartet aber Wachstum durch Folgeerwerbe und damit Ihre Mitwirkung über den Vollzug hinaus. Welche Struktur zu Ihren Zielen passt, ist vor der Ansprache zu klären, weil sie die Erwerberliste bestimmt.
Das ist in diesem Markt der häufigste Ausgangspunkt und zugleich die schwierigste Verhandlungslage, weil die Gegenseite Ihre Konditionen, Ihre Mengen und Ihre Margen bereits kennt und weil ein Scheitern die Lieferbeziehung belastet. Der Wert eines Prozesses entsteht aus dem Nebeneinander mehrerer Interessenten. Ob sich das noch herstellen lässt und wie die Lieferbeziehung dabei geschützt wird, lässt sich in einem Gespräch klären, bevor Sie sich binden.
Die professionelle Vorgehensweise der ConAlliance sollte eine absolute Vertraulichkeit sicherstellen. Bei ist das auch noch niemals geschehen - aber wie konkret? Durch Codename, gestufte Freigabe und Reihenfolge. Die Erstansprache erfolgt anonymisiert und ohne Angaben, die eine Identifizierung über Region und Produktgruppe zulassen. Lieferanten und Wettbewerber werden nur nach Freigabe der einzelnen Adresse angesprochen, was in diesem Markt besonders wichtig ist, weil viele in Betracht kommende Erwerber zugleich Lieferanten sind. Vertraulichkeitsverletzungen entstehen aus unserer Sicht bei unprofessionell geführten Prozessen unter Zeitdruck, also auf einen unzureichend vorbereiteten Prozess.
ConAlliance ist bei Transaktionen zwischen 10 und 250 Mio. EUR Unternehmenswert tätig. Der weit überwiegende Teil der Homecare-Standorte in Deutschland wird von Einzelbetrieben geführt und liegt darunter. Erreicht wird der Korridor von Gruppen mit mehreren Standorten, von Anbietern mit hoher Wiederkehrquote in versorgungsintensiven Produktgruppen und von Spezialisten mit überregionaler Vertragsbasis. Liegt Ihr Unternehmen darunter, ist eine regionale Nachfolgeberatung der geeignetere Weg. Wir nennen diese Grenze vorab, weil sie sich im Erstgespräch ohnehin klärt.
Zwei Unternehmen gleicher Größe, zwei verschiedene Werte. Fragen Sie uns, woran das liegt. Vertraulich.
In der Homecare-Branche, die sowohl Gesundheitsdienstleistungen zu Hause als auch medizinische Produkten umfasst, sind Fusionen und Übernahmen (Mergers and Acquisitions, M&A) von zentraler strategischer Bedeutung, um auf Marktdynamiken zu reagieren und Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Die Gründe für M&A-Aktivitäten in diesem Sektor sind vielfältig und umfassen das Streben nach Skaleneffekten, die Erweiterung des geografischen Fußabdrucks, die Diversifizierung des Angebotsportfolios sowie den Zugang zu neuen Technologien und Patientendaten. Ein weiterer Anreiz für M&A-Aktivitäten ist die zunehmende Akzeptanz von Homecare als kosteneffektive Alternative zu stationären Gesundheitsleistungen, was durch Fortschritte in der Medizintechnik und digitale Gesundheitslösungen ermöglicht wird.
Dies macht Fusionen und Übernahmen (Mergers and Acquisitions, M&A) sowohl für Verkäufer, als auch für Käufer interessant.
Aus einer strategischen Perspektive ermöglichen es M&A-Aktivitäten Unternehmen, ihre Ressourcen zu bündeln und effizienter zu agieren. Durch Übernahmen können Unternehmen schnell Kompetenzen in Schlüsselbereichen wie der digitalen Gesundheit erwerben, was insbesondere in einem sich schnell entwickelnden Markt wie dem Gesundheitssektor von großer Bedeutung ist.
Die finanzielle Bewertung von Zielunternehmen im Homecare-Sektor erfordert eine sorgfältige Analyse. Es gilt, nicht nur die aktuellen Cashflows zu bewerten, sondern auch Synergien, das Potenzial für Cross-Selling, sowie mögliche Risiken, die sich aus regulatorischen Veränderungen ergeben können. Da der Sektor stark reguliert ist, muss bei jeder Transaktion eine gründliche Due Diligence durchgeführt werden, um Compliance-Risiken zu minimieren.
Abschließend lässt sich sagen, dass M&A-Aktivitäten in der Homecare-Branche eine wichtige strategische Option für Unternehmen darstellen, um in einem wachsenden Markt führend zu bleiben oder zu werden. Sie erfordern jedoch eine präzise Ausführung und fundierte strategische Planung, um den langfristigen Erfolg zu sichern. Es ist unerlässlich, dass Fachleute mit tiefem Verständnis des Gesundheitsmarktes und Erfahrung in komplexen Finanztransaktionen diese Prozesse steuern.
Ein wesentlicher Treiber für M&A-Aktivitäten im Homecare-Sektor ist die zunehmende Nachfrage nach qualitativ hochwertiger Pflege zu Hause. Die alternde Bevölkerung und der damit verbundene Anstieg chronischer Erkrankungen erfordern innovative und skalierbare Lösungen, die durch strategische Zusammenschlüsse und Übernahmen ermöglicht werden können. Unternehmen, die ihre Ressourcen bündeln, können Synergien nutzen, um beispielsweise technologische Innovationen voranzutreiben, die Patientenversorgung zu verbessern und Kosten zu senken.
Ein weiteres zentrales Motiv für M&A im Homecare-Sektor ist der Zugang zu Fachkräften. Der Fachkräftemangel im Gesundheitswesen stellt eine erhebliche Herausforderung dar. Durch Übernahmen können Unternehmen schnell auf qualifiziertes Personal zugreifen und somit ihre Dienstleistungsqualität aufrechterhalten oder sogar verbessern.
Für die "Ambulante Intensivpflege" werden analog auch die Begriffe "Außerklinische Intensivpflege", "Beatmungspflege", "1-zu-1-Versorgung", und "24-Stunden-Pflege" verwendet. Der Markt ist stark fragmentiert und bietet Konsolidierungsmöglichkeiten. Das macht die Branche für Private Equity und Finanzinvestoren und große Unternehmen mit Expansionsabsichten interessant. Diese Entwicklung wird sich weiter fortsetzen. Erkrankungen wie die Chronisch obstruktive Lungenerkrankung (COPD), Obesitas-Hypoventilationssyndrom (OHS), neuromuskuläre Erkrankungen etc., Hauptgründe für einen Bedarf an ambulanter Intensivpflege, weisen steigende Fallzahlen auf. Große Anbieter sind beispielsweise Deutsche Fachpflege Holding (DFH), Bonitas, GIP/ Pro Vita, Renafan und Advita.
Finanzinvestoren zeigen ebenfalls ein zunehmendes Interesse an der Homecare-Branche, da sie das Wachstumspotenzial und die relative Stabilität dieses Sektors erkennen. Private-Equity-Firmen und andere Investoren suchen nach attraktiven Übernahmezielen, um ihre Portfolios zu diversifizieren und langfristige Renditen zu sichern. Aktuelle und ehemalige Stakeholder im Markt der Ambulanten Intensivpflege sind: Adiuva Capital mit der advita-Gruppe, Chequers mit der DFH Deutsche Fachpflege Holding, Advent International mit der DFH Deutsche Fachpflege Holding, Renafan, Home Instead, Bonitas Holding, Ergon Capital mit der Deutsche Intensivpflege Holding, Bregal mit der Deutschen Pflege Gruppe, GHO mit Linimed Fazmed, Vitruvian mit Linimed Fazmed, etc.
Das aktuelle Volumen des globalen Homecare-Marktes liegt bei ca. $ 225 Mrd. Sein reali-sierbares Wachstumspotenzial bis 2016 (bei CAGR von ca. 7,7% p.a.) wird auf zusätzlich ca. $ 70 Mrd. geschätzt, so dass derzeit ein Anstieg auf weltweit ca. $ 295 Mrd. angenommen wird. Das Produkte- / Equipment-Segment im Bereich Homecare-Hilfsmittel beinhaltet bis 2016 voraussichtlich einen Marktanteil von ca. 22% bzw. $ 65 Mrd. bei Planwachstum (CAGR) von ca. 15,5% p.a. Im Zuge von überalternder Bevölkerung, Zunahme chronischer Krankheiten, präferierter am-bulanter Therapie sowie häuslicher Pflege und realisierbarem Kosteneinsparpotenzial gelten Produktneuentwicklungen und Innovationen als die wesentlichsten Wachstumstreiber. [ In den führenden Homecare-Marktregionen NORTAM (Marktanteil 2013 ca. 42% / $ 92 Mrd.) und EU (Marktanteil 2013 ca. 23% / $ 50 Mrd.) mit den größten Märkten Deutschland, Frankreich, UK, Russland kann zukünftig von einem anhaltend stabilen, soliden Wachstum ausge-gangen werden, auch wenn es in nicht unerheblichem Maße an die Entwicklung der Erstattungsfähigkeit bei den länderspezifischen Kostenträgern gekoppelt bleibt. Überdurchschnittliches Wachstumspotenzial erscheint aber vorwiegend in wachstumsstarken Schwellenländern realisierbar.
Entsprechend der zunehmenden Überalterung bei gleichzeitig steigender Wirtschaftskraft und somit auch realisierbaren Gesundheitsprokopfausgaben sind nach Conalliance-Einschätzung überdurchschnittliche Wachstumsraten des Homecare-Marktvolumens insbesondere für Indien, China und Japan zu erwarten. Segmentierung des Homecare-Marktes Das Marktsegment für Rollstühle und Rollstuhlzubehör gehört zum Homecare-Bereich der medizinischen Hilfsmittel (Hinweis: Im deutschen Gesundheitswesen lt. Definition des Medizinischen Dienstes der Krankenversicherung (MDK). Dementsprechend sind diese gem. den Hilfsmittel-Richtlinien als sächliche medizinische Leistungen definiert, die von zugelassenen Leistungserbringern abgegeben werden, und umfassen Gegenstände, die beeinträchtigte Körperfunktionen ersetzen, erleichtern oder ergänzen, z.B. Seh- und Hörhilfen, Körperersatzstücke und orthopädische Hilfsmittel.)
Im angelsächsischen Raum (insbes. USA und Kanada) werden die Hilfsmittel nach deutschem Sprachgebrauch mit der Definition des sog. Durable Medical Equipment (DME) erfasst. (Hinweis: DME steht dabei auch als Synonym für HME (Home Medical Equipment) oder DMEPOS (Durable Medical Equipment, Prosthetics, Orthotics and Supplies). Homecare-Hilfsmittel lassen sich dabei in einen Produkte- / Equipment-, Services- und Telehealth-Bereich kategorisieren. Rollstühle und -zubehör sind wesentlicher Bestandteil des Hilfsmittel-Produktsegments Mobilitätsassistenz / -ausstattung.
Hilfsmittel-Marktsegment: Produkte / Equipment, Selbstdiagnose / Testing / Monitoring / Screening: (u.a.), HIV-Tests, Blutdruckmessgeräte, Blutzuckermessgeräte, EKG- / EEG-Geräte, Schlafkontrollgeräte, Drogen- u. Alkoholmessgeräte, Cholesterin-Messgeräte, Tumor-Marker, Fruchtbarkeits- u. Schwangerschaftstests, Therapieausstattung / -geräte:, Tragbare Sauerstoffgeräte, Luftzerstäuber, Ventilatoren als Hilfsmittel der Be-atmungstherapie, Insulinpumpen, Infusionspumpen, Dialyse-Ausstattung, Orthosen, Prothesen, Kanülen, Hörgeräte, Ophtalmologische Hilfsmittel, Mobilitätsassistenz / sonst. Mobilitäts-Equipment:, Rollstühle und Zubehör, Gehhilfen, Lift-Systeme, Krankenhausbetten, Ernährung:, Enteral, Parenteral, Fitness:, Herzfrequenz-Messgeräte, Kreislaufmess- / -überwachungsgeräte Hilfsmittel-Marktsegment: Services, Gesundheitsdienstleistungen:, Rehabilitationsleistungen, Infusionstherapie, Beatmungstherapie Hilfsmittel-Marktsegment: Telehealth, Telehealth-Monitore, Monitoring-Ausstattung / Überwachungsgeräte, Überwachungs- / Kontrollleistungen
