ConAlliance berät Betreiber, Investoren und strategische Käufer bei Transaktionen im deutschen und europäischen Pflege‑ und Care‑Markt. Durch unser tief etabliertes Netzwerk in diesen Bereichen unterstützen wir Mandanten bei Unternehmensverkäufen und ‑käufen. Unser spezialisiertes Team für Gesundheitsimmobilien unterstützt zudem bei immobilienbezogenen Transaktionen und stellt sicher, dass operative und immobilienwirtschaftliche Aspekte (soweit vorhanden) nahtlos ineinandergreifen.
Der demografische Wandel, die Entwicklung von innovativen Dienstleistungen und Technologien sowie die damit verbundene Nachfragesteigerung bei zeitgleich hohen Margen, stabilen Cashflows und solidem Wachstum führten in den vergangenen Jahren zu zahlreichen M&A Transaktionen im Segment der Pflege & Care Services. Pflege ist kein einheitlicher Markt: Ambulante Dienste, stationäre Einrichtungen, Wohn- und Betreuungskonzepte und die spezialisierte Intensivpflege unterscheiden sich in Erwerberkreis, Bewertungslogik und Aufsicht.
ConAlliance verfügt über die notwendigen Kompetenzen und Kapazitäten, Mandate ganzheitlich und professionell durchzuführen. Unsere Expertise liegt in detaillierter Brachenkenntnis, dem Fachwissen zu gesetzlichen und regulatorischen Vorschriften und unseren Erfahrungen in der Durchführung von zahlreichen Beratungsprojekten und Transaktionen begründet.
So stellen wir sicher, die Transaktion mit dem besten Transaktionspartner zu den bestmöglichen Konditionen abzuwickeln. Darüber hinaus erstellen wir Gutachten und Expertisen, wie beispielsweise Commercial Due Diligences, Unternehmensbewertungen und Immobilienbewertungen.
Für Ihre Anfrage stehen wir zu Ihrer Verfügung, gerne auch persönlich. Sprechen Sie uns bitte an.
Ambulante Pflege. Touren‑ und Behandlungspflege, Betreuungsdienste, Haushaltshilfe, ambulante Palliativversorgung. Mit über 15.000 Diensten der am stärksten fragmentierte Teilmarkt. Käufer sind regionale Verbünde, Homecare‑Anbieter und Plattformen mit Buy‑and‑Build‑Strategie. Der Wert ergibt sich u.a. aus Tourendichte, Leistungsmix SGB V/SGB XI, Fachkraftquote und Stand der Vergütungsvereinbarung.
Stationäre Pflege. Vollstationäre Dauer‑ und Kurzzeitpflege, Demenzpflege, spezialisierte Angebote. Rund 11.000 Einrichtungen. Zwei Erwerbermärkte: Betreiberketten für den Betrieb und Immobilieninvestoren für das Objekt. Werttreiber sind beispielsweise Belegung, Pflegegradmix, Pachtdeckungsgrad und die Erfüllung des Landesheimrechts.
Wohn‑ und Betreuungskonzepte. Betreutes Wohnen, Service‑Wohnen, Pflege‑ und Demenz‑WGs, integrierte Campusmodelle. Der einzige Teilmarkt überwiegend außerhalb der SGB‑XI‑Logik. Käufer sind Projektentwickler, Immobilienfonds und Betreiber mit Campusstrategien. Wertbestimmend ist meist die rechtliche Abgrenzung zwischen ambulanter Versorgung und stationärer Einrichtung.
Spezialisierte Pflege. Außerklinische Intensivpflege, Intensiv‑WGs, 1:1‑Versorgung, neurologische und Junge Pflege. Höchste Erlösdichte je Fall und höchste Zugangshürde. Käufer sind medizinische Versorgungskonzerne, spezialisierte Plattformen und Finanzinvestoren.
Warum die Unterscheidung zählt. Ein Erwerber für stationäre Einrichtungen kauft keinen Intensivpflegedienst – und umgekehrt. Die richtige Erwerberliste entsteht aus dem Teilmarkt, nicht aus der Branche. Eine einzige Liste für alle führt in drei von vier Fällen zur falschen Ansprache.
Das prägende Merkmal des Pflegemarkts ist nicht die Zahl der Eigentümerwechsel, sondern ihre Herkunft. Ein erheblicher Teil der Transaktionen entsteht nicht aus einer strategischen Verkaufsentscheidung, sondern aus einer Krisensituation – in den vergangenen Jahren regelmäßig rund ein Drittel. Für Eigentümer ist das die zentrale Information über ihren Markt. Der Unterschied zwischen Verkauf und Verwertung liegt selten in der Unternehmensqualität, sondern im Zeitpunkt: Wer aus Stärke verkauft, verhandelt über den Preis; wer aus Liquiditätsdruck verkauft, über den Fortbestand.
Warum diese Lage strukturell ist. Drei Mechanismen wirken dauerhaft auf die Ertragslage – unabhängig von jeder Reform. Die Personalkosten sind gesetzlich gebunden: Tariflohn als Zulassungsvoraussetzung und Personalbemessung nach § 113c SGB XI entziehen den wichtigsten Anpassungshebel. Die Refinanzierung folgt zeitversetzt: Kostensteigerungen müssen bis zur Vergütungsanpassung aus Betriebsmitteln überbrückt werden. Für Träger ohne Reserven ist genau dieser Zeitraum existenziell – und er entsteht bei jeder Kostenwelle erneut. Die Pflegeversicherung steht unter permanentem Anpassungsdruck. Erwerber bewerten die Erlösseite daher grundsätzlich mit Unsicherheitsabschlag und prüfen Planungen kritisch, die heutige Sätze fortschreiben.
Folgen für die Konsolidierung. Der Markt konsolidiert langsam: Die größten dreißig Betreiber halten rund ein Viertel der Plätze, der Anteil wächst nur minimal. Der Großteil bleibt bei kleinen und mittleren Trägern. Für Eigentümer bedeutet das: Es gibt Wettbewerb um gut geführte Einheiten.
Die praktische Folgerung: Der günstigste Verkaufszeitpunkt liegt meist vor dem Zeitpunkt, an dem der Verkauf als notwendig empfunden wird.
Betreiberketten mit Finanzinvestor im Hintergrund. Die größten Betreiber der stationären Pflege in Deutschland stehen überwiegend im Eigentum internationaler Finanzinvestoren oder börsennotierter europäischer Konzerne; zu ihnen zählen beispielsweise Alloheim, Korian und Victor's. Erwerber dieser Gruppe kaufen Portfolios und einzelne Einrichtungen mit Anschlussfähigkeit an bestehende Regionen und prüfen die Bausubstanz besonders genau, weil sie die Instandhaltungslast kennen.
Strategen aus angrenzenden Versorgungsbereichen. Anbieter aus Heimbeatmung, Sauerstoff- und Schlafapnoetherapie, Hilfsmittelversorgung oder Homecare erweitern eine bestehende Versorgungskette um die pflegerische Leistung.
Regionale Plattformen mit Buy-and-Build. Diese Gruppe kauft in der eigenen Region und in angrenzenden Bundesländern, weil sich Versorgungsgebiete nur dann verdichten lassen, wenn sie aneinandergrenzen. Für den Verkäufer heißt das: Die Erwerberliste ist geografisch bestimmt und deshalb kürzer, als eine Datenbankrecherche vermuten lässt.
Finanzinvestoren und Immobilieninvestoren. Finanzinvestoren treten im Pflegebetrieb regelmäßig über eine bereits erworbene Plattform auf und selten als Ersterwerber. Immobilieninvestoren erwerben das Objekt getrennt vom Betrieb; Pflegeimmobilien bilden einen eigenständigen Transaktionsmarkt, der seit Jahren ein Volumen in der Größenordnung des Marktes für Pflegebetriebe erreicht.
Der Zugang von ConAlliance zu diesem Erwerberkreis beruht auf Mandatsbeziehungen. ConAlliance ist im Pflegesegment sowohl auf der Verkäufer- als auch auf der Erwerberseite mandatiert worden. In einem Veräußerungsprozess ist ConAlliance ausschließlich für die Verkäuferseite tätig - und in einem Akquisitionsmandat ausschließlich für die Käuferseite. Bestehende oder zurückliegende Mandatsbeziehungen zu potenziellen Erwerbern werden vor Mandatsannahme offengelegt. Über die Ansprache des betreffenden Erwerbers entscheidet der Mandant. Unsere wiederkehrenden Mandate auf der Kaufseite (sog. “Buy-side Advisory”) ist hierbei kein Interessenskonflikt bei Verkaufsmandaten, sondern erleichtert den Zugang.
Was ConAlliance auf der Erwerberseite leistet. Bestimmung der Zielgruppe nach Teilmarkt, Region und Versorgungsform; Aufbau und Abstimmung der Zielliste; anonymisierte Erstansprache nicht verkaufsbereiter Eigentümer; Commercial Due Diligence; Bewertung; Verhandlungsführung; Begleitung bis Signing und Closing.
Warum die Erstansprache in diesem Markt den Unterschied macht. Die attraktiven Einheiten in der Pflege stehen regelmäßig nicht zum Verkauf. Sie gehören Eigentümern, die noch nicht entschieden haben, und diese Eigentümer reagieren auf eine strukturierte, vertrauliche Ansprache anders als auf einen breit gestreuten Prozess. Ein erheblicher Teil der von ConAlliance begleiteten Erwerbe im Pflegesegment ist aus solchen Ansprachen entstanden und nicht aus einem Bieterverfahren.
Was ConAlliance nicht leistet. Die Integration nach Vollzug. Für die Zusammenführung von Trägerstrukturen, Abrechnungssystemen und Qualitätsmanagement sind spezialisierte Beratungen der richtige Adressat. ConAlliance bereitet die Transaktion so vor, dass die dafür erheblichen Sachverhalte vor Vollzug bekannt sind.
Konfliktregel aus Erwerbersicht. Ein Erwerbsmandat schließt aus, dass ConAlliance im selben Zeitraum eine von diesem Erwerber angesprochene Zielgesellschaft auf der Verkäuferseite berät. Auch diese Regelung wird vor Mandatsannahme schriftlich festgehalten.
Das Segment "Pflege & Care Services" umfasst verschiedene Teilsegmente mit eigenen Besonderheiten und Bewertungskriterien. Aber es gibt einige wenige segmentübergreifende Werteinflußfaktoren.
1. Auslastung. Belegungsquote in der stationären Pflege, Tourenauslastung im ambulanten Bereich, Fallbesetzung in der Intensivpflege. Die Kennzahl, die ein Erwerber als erste sehen will.
2. Leistungs‑ und Pflegegradmix. Anteil höherer Pflegegrade und der Behandlungspflege nach SGB V. Beide bestimmen die Erlösdichte je eingesetzter Stunde.
3. Personal. Fachkraftquote, Fluktuation, Leiharbeitsanteil, Altersstruktur. Der Anteil der Zeitarbeit ist die sensibelste Größe überhaupt – er betrifft Marge und Versorgungssicherheit zugleich. Ein „bereinigtes“ Ergebnis, das eine dauerhaft hohe Leiharbeitsquote als Sondereffekt ausweist, wird nicht akzeptiert.
4. Vergütungsvereinbarungen. Zeitpunkt, Zeitraum, Ergebnis der letzten Verhandlung – und welche Kostensteigerungen seither eingetreten sind. Wer unmittelbar vor einer Verhandlung verkauft, überlässt deren Ergebnis dem Erwerber.
5. Refinanzierung der Tarifbindung. Tariflohn ist Zulassungsvoraussetzung. Bewertungsrelevant ist nicht ob tariflich entlohnt wird, sondern ob die daraus folgenden Kosten in den Pflegesätzen abgebildet sind.
6. Immobilie und Rechtsstellung. Eigentum oder Pacht, Restlaufzeiten, Optionen, Investitionsstau, Erfüllung der landesrechtlichen Bauvorgaben. In der stationären Pflege ist dies regelmäßig der wertbestimmende Faktor überhaupt.
7. Personenbindung. Wenn Kostenträgerbeziehungen, Personalgewinnung oder Zuweiserkontakte an der Person des Gesellschafters hängen, entsteht ein Übergangsrisiko. Es lässt sich vor dem Prozess reduzieren – währenddessen nicht mehr.
8. Qualität. Über allem steht die Qualität der erbrachten Leistungen.
Was meistens kein wirklicher Werttreiber ist. Zahl der Standorte, Alter des Unternehmens, Vollständigkeit des Leistungsspektrums, Auszeichnungen. Prominent in Darstellungen, irrelevant in Bewertungen.
Die folgenden Punkte treten in Pflegetransaktionen regelmäßig auf und sollten früh geklärt sein – jeder von ihnen wird im Prozess schnell zum Abschlagsgrund. Hierbei unterstützen wir natürlich in der Projektvorbreitung. Maßgeblich ist stets der zum Zeitpunkt Ihres Prozesses geltende Stand, den wir in der Vorbereitung erheben.
Übertragung von Versorgungsvertrag und Zulassung. Zulassung und Versorgungsvertrag sind an den Träger gebunden. Beim Share Deal bleiben sie bestehen; beim Asset Deal sind Kostenträger einzubinden und Zulassungen neu zu beantragen oder umzuschreiben. Eine steuerlich motivierte Strukturentscheidung kann dadurch die Vergütung für die Dauer des Verfahrens beeinträchtigen. Die Strukturfrage gehört an den Anfang.
Personalbemessung. Geprüft wird nicht die Vereinbarung, sondern die Wirklichkeit: ob die vereinbarte Ausstattung tatsächlich besetzt ist – und wie eine Unterdeckung finanziert wurde.
Landesheimbaurecht. Die Länder regeln bauliche Anforderungen eigenständig und teils erheblich unterschiedlich; Baden‑Württemberg etwa verlangt faktisch eine Einzelzimmerquote von 100 Prozent, mit Ausnahmen im Einzelfall. Für die Transaktion entscheidend ist die Bestandskraft des Ausnahmebescheids, nicht die Quote selbst.
Befugniserweiterung und Entbürokratisierung. Heilkundliche Aufgaben wurden Pflegefachpersonen übertragen, die Dokumentation reduziert, und Einrichtungen mit hoher Qualität werden nur alle zwei Jahre geprüft. Der letzte Qualitätsbericht kann daher älter sein und verliert an Aussagekraft.
Im Segment Außerklinische Intensivpflege. Die G‑BA‑Richtlinie bestimmt über Potenzialerhebung, Verordnungsbefugnis und Intervalle die Fallzahl mit – und wird fortlaufend fortgeschrieben.
Wiederkehrende Findings. Abrechnungs‑ und Leistungsnachweisrisiken, Statusfragen bei Honorarkräften, Rückstellungen für Urlaub und Überstunden, Bestandskraft von Ausnahmebescheiden, Investitionsstau, Abhängigkeit von einzelnen Kostenträgern oder Zuweisern, ungeklärte Abgrenzung zwischen ambulanter und stationärer Versorgung.
Vertraulichkeit. Im Pflegemarkt bemerken drei Gruppen einen Prozess, bevor er abgeschlossen ist. Mitarbeiter, die in einem Markt mit Fachkräftemangel kurzfristig wechseln können. Kostenträger, mit denen laufende Vergütungs- und Genehmigungsverfahren geführt werden. Und Bewohner sowie deren Angehörige, für die die Trägerschaft eine Entscheidungsgrundlage ist. Ein vorzeitig bekannter Prozess kostet in diesem Markt unmittelbar Personal und Belegung, also genau die beiden Größen, an denen der Kaufpreis hängt.
ConAlliance arbeitet deshalb nach Grundsätzen. Lassen Sie uns ein paar Beispiele nennen: Das Unternehmen erhält einen Codenamen; die Erstansprache erfolgt anonymisiert. Informationen werden gestuft freigegeben, das Unternehmen ausschließlich nach unterzeichneter Vertraulichkeitsvereinbarung offengelegt und natürlich auch erst dann der Datenraum abschnittsweise geöffnet. Einrichtungsbesichtigungen finden frühestens in der “zweiten Runde” mit einigen wenigen und in Abstimmung mit der Leitung statt. Über Zeitpunkt und Reihenfolge der internen Information entscheidet der Mandant auf Vorschlag von ConAlliance. Die Ansprache regionaler Wettbewerber erfolgt ausschließlich nach ausdrücklicher Freigabe der einzelnen Adresse.
Überblick über einen beispielhaften Prozessplan:
Vorbereitung: Aufbereitung der Finanzkennzahlen, Zusammenstellung der Zulassungs-, Vergütungs- und Vertragslage, Auswertung von Belegung, Pflegegradmix und Personalstruktur, Erstellung der Transaktionsunterlagen
Ansprache: anonymisierte Kurzinformation an die abgestimmte Erwerberliste
Erste Runde: indikative Angebote auf Grundlage des Information Memorandums
Zweite Runde: Datenraum, Due Diligence, Managementgespräche, Besichtigungen
Abschlussphase: verbindliche Angebote, Vertragsverhandlung, Signing und Closing
Den Ausgangspunkt bildet das bereinigte Ergebnis. Ausschlaggebend sind Auslastung, Pflegegradmix, Personalstruktur einschließlich Leiharbeitsanteil, der Stand der Vergütungsvereinbarungen sowie die Rechtsstellung der Immobilie. Zwei Träger gleicher Umsatzgröße können sich im Unternehmenswert erheblich unterscheiden – durch Profitabilität, aber ebenso durch ihre Assets.
Die Profitabilität, insbesondere das EBITDA, bleibt der zentrale Wertmaßstab. Und ein Träger, der in eigenen Objekten arbeitet, steht bilanziell und strategisch anders da als einer, der in Pacht mit kurzer Restlaufzeit betreibt. Auch Immobilienlage, Restlaufzeiten, Investitionsbedarf und rechtliche Bestandskraft wirken unmittelbar auf Risiko und Preis.
Wer Ihnen vor Kenntnis der wichtigsten bewertungsrelevanten Größen und einer vernünftigen Bewertung einen Unternehmenswert nennt, gibt keine Einschätzung ab, sondern versucht, ein Mandat zu verkaufen.
In der Regel danach, sofern die Liquidität das zulässt. Eine abgeschlossene Vergütungsvereinbarung nimmt dem Erwerber eine Unsicherheit ab, die er andernfalls zu seinen Gunsten bewertet. Verkaufen Sie unmittelbar vor der Verhandlung, überlassen Sie deren Ergebnis dem Erwerber und finanzieren die Zwischenzeit selbst. Ausnahmen bestehen, wenn die Verhandlung absehbar ungünstig verläuft oder wenn die Liquidität das Abwarten nicht trägt. Die Frage gehört in das Erstgespräch, nicht in die Vertragsverhandlung.
Beide sind an den Träger gebunden. Wird der Rechtsträger als Ganzes übertragen, bleiben sie grundsätzlich bei ihm. Werden einzelne Vermögensgegenstände übertragen, sind Kostenträger einzubinden und Zulassungen neu zu beantragen oder umzuschreiben, was Zeit kostet und die Vergütung in dieser Zeit beeinträchtigen kann. Eine allein steuerlich getroffene Strukturentscheidung kann dadurch teuer werden. Die Strukturfrage gehört an den Anfang. Rechtliche und steuerliche Fragen bedürfen stets der Prüfung im Einzelfall durch Ihre Berater.
Ja, und in der stationären Pflege ist das häufig die wertbestimmende Entscheidung. Betrieb und Objekt werden von unterschiedlichen Erwerbern mit unterschiedlichen Renditeerwartungen bewertet; Pflegeimmobilien bilden einen eigenständigen Transaktionsmarkt von ähnlicher Größenordnung wie der Markt für Pflegebetriebe. Ob die getrennte Veräußerung, ein Sale-and-lease-back vor dem Prozess oder der gemeinsame Verkauf den höheren Gesamterlös bringt, hängt von Objekt, Standort und Ertragslage ab. Die Entscheidung fällt vor der Ansprache und nicht danach.
Wir haben jahrzehntelange Erfahrung und wissen, wie man Vertraulichkeit in sensiblen Prozessen sicherstellt. Ganz offen: In unseren Projekten haben weder Mitarbeitende, Kostenträger noch Angehörige je vorzeitig davon erfahren. Noch nie. Entscheidend ist die konsequente Prozessarchitektur – Codename, gestufte Freigaben, klare Reihenfolge.
Die Erstansprache erfolgt anonymisiert. Der Datenraum wird abschnittsweise geöffnet und ausschließlich nach unterzeichneter Vertraulichkeitsvereinbarung. Besichtigungen finden frühestens in der zweiten Runde statt, wenn die Zahl der Interessenten bereits reduziert ist. Regionale Wettbewerber sprechen wir nur nach expliziter Freigabe der jeweiligen Adresse an.
Vollständige Sicherheit gibt es nicht. Aber: Der überwiegende Teil aller Vertraulichkeitsverletzungen entsteht durch Zeitdruck – durch Prozesse, die ohne ausreichende Vorbereitung gestartet wurden. Wer sauber vorbereitet, minimiert das Risiko auf ein beherrschbares Maß.
In der Regel ja, aber der Preis hängt an der Bestandskraft der Ausnahmeregelung. Die Länder regeln die baulichen Anforderungen eigenständig und unterschiedlich; Baden-Württemberg etwa verlangt eine Einzelzimmerquote von 100 Prozent, wobei Ausnahmen im Einzelfall aus Gründen der Verhältnismäßigkeit möglich sind. Ein Erwerber bewertet nicht die Quote, sondern die Rechtssicherheit: Ein befristeter oder widerruflicher Bescheid wird anders behandelt als ein bestandskräftiger. Diese Lage ist vor der Ansprache zu klären und nicht in der Due Diligence.
Die unaufgeforderte Anfrage ist der häufigste Ausgangspunkt und zugleich die schwächste Verhandlungslage, weil nur ein Preis auf dem Tisch liegt und die Gegenseite den Zeitpunkt bestimmt hat. Der Wert eines Prozesses entsteht aus dem Nebeneinander mehrerer Interessenten. Ob sich das noch herstellen lässt, hängt davon ab, wie weit die Gespräche gediehen sind und welche Informationen bereits geflossen sind. Beides lässt sich in einem Gespräch klären, bevor Sie sich binden.
ConAlliance ist im Pflegesegment bei Transaktionen zwischen 10 und 250 Mio. EUR Unternehmenswert tätig. Unterhalb dieser Größenordnung übersteigt der Aufwand eines Prozesses mit anonymisierter Ansprache, Datenraum und mehreren Bieterrunden regelmäßig seinen Ertrag für den Verkäufer; geeigneter ist dann eine regionale Nachfolgeberatung. Diese Grenze nennen wir vorab, weil sie sich im Erstgespräch ohnehin klärt und weil ein Berater, der sie verschweigt, den Aufwand des Erstgesprächs auf den Anfragenden verlagert.
Die Wahrung absoluter Diskretion nach innen und außen gewährleistet die größtmögliche Abschlusswahrscheinlichkeit und Sicherheit der Transaktion. Sprechen Sie uns absolut vertraulich an.
Wir sind Ihre M&A-Beratung für Krankenhaus und Klinik.
Seit Einführung der DRGs hat sich die Krankenhausführung deutlich verändert. Schneller medizinisch-technischer Fortschritt und Multimorbidität bilden eine Ursache. Darüber hinaus verfolgt die aktuelle Gesundheitspolitik eine regionale Leistungsverdichtung verteilt auf eine immer stärker verringerte Anzahl von Krankenhausanbietern. Dem erhöhten Bedarf an Effizienz und Kostentransparenz trägt unser Healthcare-Portfolio Rechnung: Strategie, Organisation und Prozesssteuerung im Krankenhaus. ConAlliance unterstützt bei der Definition von Klinikvision und -zielen. Die strategische Planung anhand krankenhausinterner wie -externer Analysen ermöglicht das Aufzeigen von Stärken und Schwächen unserer Krankenhausmandanten sowie damit einhergehenden Möglichkeiten und Gefahren im Gesundheitsmarkt. Aufgrund der herausragenden Industrie-Expertise ist ConAlliance einer der bundesweit rennomiertesten Beratungsgesellschaften bei der Erstellung einer Commercial Due Diligence von Medizintechnikunternehmen. Zusätzlich zur strategischen Ausrichtung bildet die Optimierung des operativen Controlling einen weiteren Grundstein unseres Krankenhaus-Consulting. Im Kontext von Fallpauschalen, Konvergenzphase und reduzierten Basifallwerten identifizieren wir wesentliche Kostentreiber und analysieren Einsparpotenziale. Der zusätzliche ConAlliance-Fokus auf Prozesseffizienz und Prozesskostenrechnung geht damit ebenso einher wie die Einführung sowie Prüfung von Klinischen Pfaden. Die Umsetzung der Balanced Scorecard als zentrales Element der Krankenhaussteuerung bildet die Grundlage zum Aufbau eines Kennzahlensystems, in welchem Abweichungen zu internen Plan- sowie externen Benchmarking-Zielgrößen zu erfassen und als Best-Practice-Vorgabe für des Krankenhaus-Management unserer Mandanten auszuwerten sind. Change Management ist das Gebot der Stunde und zieht eine verstärkte Qualitäts-, Kosten- und Ertragsorientierung nach sich, welche sich dann auch in unseren Consulting-Schwerpunkten widerspiegeln: Strategisches Management, Krankenhausplanung, Operatives Controlling, Prozess und Performance Management. |
Außerdem betreuen wir Mandate in den Bereichen Arzneimittelherstellung, Cosmoceuticals, Biotechnologie, Diagnostik und Medizintechnik.
verkauf krankenhaus insolvenz
Fusionen & Übernahmen Krankenhaus und Klinik
Ausschöpfung aller Möglichkeiten der Effizienzmaximierung
Umstrukturierung innerhalb der Klinik
Krankenhäuser in die Gewinnzone bringen
Umstrukturierung des Krankenhaus-Managements
Krankenhaus Benchmarking
Steigerung Ergebnisqualität Krankenhaus
Mengenentwicklung in medizinisch kritischen Bereichen
Organisationsdefizite
Aufgrund unserer Tätigkeiten in der Vergangenheit haben wir zahlreiche Fragenstellungen gelöst und hierzu erfolgreich Lösungsvorschläge umgesetzt. Einige ausgewählte Fragestellungen finden Sie hier:
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ConAlliance ist die führende Unternehmensberatung, wenn es um die professionelle Beratung bei der Privatisierung von Krankenhäusern in öffentlicher Hand geht.
Weiterführende Links:
Berater Privatisierung Krankenhaus
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