Aus der Sicht der öffentlichen Hand stellt die Übertragung des Krankenhausbetriebs an den privaten Sektor und damit die Privatisierung staatlicher Aufgaben eine wirtschaftspolitische Option zur Entlastung der öffentlichen Haushalte dar.

Im Kontext der aktuellen Finanzierungskrise greifen immer mehr Gebietskörperschaften darauf zurück, die zumeist suboptimal geführten medizinischen Einrichtungen an ein finanzstarkes privates Unternehmen zu veräußern und dadurch die Zukunftsfähigkeit der Krankenhäuser zu sichern.

Für einen Erwerbsinteressenten folgt daraus, dass er vor dem Hintergrund der eigenen Interessenlage die zum Verkauf stehenden Krankenhäuser einer eingehenden Prüfung zu unterziehen hat. Das Interesse eines potenziellen Erwerbers besteht somit darin, aus der Menge der zum Verkauf stehenden Einrichtungen diejenigen Kliniken auszuwählen, welche unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie ein größtmögliches Erfolgspotenzial beinhalten. Zugleich wird ein Investor mit verschiedenen ordnungspolitischen und wirtschaftsrechtlichen Rahmenbedingungen konfrontiert, welche in hohem Maße restriktiv auf seine Entscheidungsfreiheit einwirken.

Aufgrund des der öffentlichen Hand übertragenen Sicherstellungsauftrags wird der Verkäufer bestrebt sein, nicht nur die Interessen der Bevölkerung im Einzugsgebiet des Krankenhauses, sondern auch die Interessen der Krankenhauspatienten, der Angehörigen sowie der einweisenden Ärzte zu wahren.

Die Selektion eines Krankenhauskäufers durch die veräußernde Gebietskörperschaft wird somit auf der Basis eines komplexen, multikriteriellen Beurteilungssystems durchgeführt. Angesichts der Anzahl der im Rahmen der Entscheidungsfindung zu berücksichtigenden Elemente, der vielfältigen Beziehungen zwischen diesen Elementen wie auch der hohen Dynamik innerhalb des Krankenhauswesens kann der Markt für Akquisitionen öffentlicher Krankenhäuser als sehr komplex eingestuft werden.

Für ein Unternehmen, welches ein öffentliches Krankenhaus zu akquirieren beabsichtigt, resultiert daraus, dass die Identifikation geeigneter Maßnahmen, welche sowohl die eigenen strategischen Vorgaben als auch die Restriktionen der öffentlichen Hand in Einklang bringen, eine große Herausforderung und somit eine nicht leicht zu bewältigende Aufgabe darstellt. Der frühzeitigen Ermittlung, Beurteilung und Realisation von akquisitionsspezifischen Erfolgspotenzialen kommt damit eine entscheidende Bedeutung zu. Als Folge der beschriebenen Komplexität wie auch der fragmentierten Interessenlagen stellt sich für den Erwerbsinteressenten die Frage, welche Aspekte den Erfolg einer Ak- quisition langfristig wirksam beeinflussen, und wie diese für die eigenen Belange optimal umgesetzt werden können.

Die Bewertung eines Krankenhauses oder einer Pflegeeinrichtung als Unternehmen ist aufgrund der branchenspezifischen Abläufe und Rahmenbedingungen eine komplexe Aufgabe.

Zunächst einmal müssen der Bewertungsanlass und der Bewertungszweck definiert werden. Darauf aufbauend sind/ ist die Bewertungsmethode(n) zu wählen.

 

Bewertungsanlaß und Bewertungszweck

Der Sachverständige kann in einer Beraterfunktion tätig werden. In dieser Rolle ist der Entscheidungswert (Grenzpreis) zu bestimmen. Der Entscheidungswert stellt für den Käufer die Preisobergrenze (für den Verkäufer analog die Preisuntergrenze) dar, bei deren Erreichen die Transaktion unter Berücksichtigung des individuelle Zielsystem des Investors gerade noch akzeptabel ist.

In der Argumentationsfunktion unterstützt der Sachverständige bei Preisverhandlungen und versucht so einen "parteiischen" Preis, quasi als Verhandlungsbasis, zu ermitteln. Dies setzt die Kenntnis des eigenen Grenzpreises voraus. Der Argumentationspreis weicht von diesem Grenzpreis ab, indem einzelne Parameter zugunsten der betroffenen Partei variiert werden. Wichtig ist hierbei, dass die Ermittlung des Preises nachvollzogen werden kann, damit der Kaufinteressent sich nicht einer Willkür oder eines Fantasiepreises ausgesetzt fühlt.

Selbstverständlich kann der Sachverständige auch als Vermittler auftreten. Als neutraler Gutachter versucht er einen Interessenausgleich herbeizuführen. Dies geschieht in aller Regel, indem ein objektiviertes Gutachten erstellt wird. Für eine erfolgreiche Vermittlung ist es erforderlich, dass der Vermittler von den beteiligten Parteien anerkannt wird.

Entsprechend der genannten Zielsetzung orientiert sich die Auftragsdurchführung an den Grundsätzen zur Durchführung von Unternehmensbewertungen (IDW S 1), verabschiedet vom HF am 02.04.2008 sowie nach der Unternehmenssteuerreform 2008. In Abhängigkeit vom zu ermittelnden Unternehmenswert (objektivierter Unternehmenswert, subjektiver Entscheidungswert, Einigungswert) ergeben sich in der Regel unterschiedliche Annahmen hinsichtlich der Prognose und Diskontierung der künftigen finanziellen Überschüsse. Daher setzt eine sachgerechte Unternehmenswertermittlung voraus, dass im Rahmen der Auftragserteilung festgelegt wird, in welcher Funktion der Sachverständige tätig wird, um daraus die dem jeweiligen Bewertungszweck entsprechenden Annahmen herleiten zu können.

 

Bewertungsmethoden

Krankenhäuser unterliegen sehr spezifischen Rahmenbedingungen, welche die Ermittlung eines Unternehmenswertes sehr komplex werden lassen. Grundsätzlich sind bei der Bestimmung des Unternehmenswertes eines Krankenhauses die üblicherweise in der Literatur diskutierten und etablierten Unternehmensbewertungsverfahren anzudenken. Überdies sollten die vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) entwickelten Grundsätze ordnungsgemäßer Unternehmensbewertungen befolgt werden (IDW S1).

Allerdings ist hierbei eine besondere Kenntnis der krankenhausspezifischen ökonomischen und zum Teil medizinischen Fachbereiche unabdingbar. Operative und strategische Einflussfaktoren sind z.B. durch krankenhaustypische Kennziffern und die Einbeziehung systemexterner und -interner Einflussfaktoren zu strukturieren und zu untersuchen.

Der Berechnung eines Unternehmenswerts geht eine ganzheitliche detailiierte Unternehmensplanung voran. Zur Prognose der Erlöse und Kosten sind DRGs inklusive der damit verbundenen Basisfallwerte, Relativgewichte, Fallzahlen, Case-Mix-Index (CMI) einzubeziehen. Auch die Spezialisierung, Standardisierung und Umgestaltung der Ablauforganisation, Kostentreiber, Identifizierung der Kostensenkungspotenziale (Benchmarkvergleiche), Folgen eines Ausstiegs aus den Zusatzversorgungskassen des Bundes und der Länder (ZVK), die duale Finanzierung, Förderungen, etc. sind zu berücksichtigen.

Wir erstellen unsere Gutachten (Unternehmensbewertungen von Krankenhäusern) in der Regel nach folgenden Bewertungsmethoden, wobei eine Auswahl der Bewertungsmethode(n) zu treffen und zu begründen ist.

Gängige Bewertungsmethoden sind:

 

1 Substanzorientierte Verfahren

1.1 Substanzwertverfahren

1.2 Liquidationswertverfahren

2 Ertragsorientierte Verfahren

2.1 Ertragswertmethode

2.2 Discounted-Cash flow-Verfahren (DCF-Methode)

2.2.1 WACC-Verfahren

2.2.2 APV-Verfahren

2.2.3 Equity-Verfahren

inkl. Ermittlung der Kapitalkosten

3 Marktorientierte Bewertungsverfahren / Multiplikatorverfahren

4 Kombinationsmodelle

5 EVA

Seit Einführung der DRGs hat sich die Krankenhausführung deutlich verändert. Schneller medizinisch-technischer Fortschritt und Multimorbidität bilden eine Ursache. Darüber hinaus verfolgt die aktuelle Gesundheitspolitik eine regionale Leistungsverdichtung verteilt auf eine immer stärker verringerte Anzahl von Krankenhausanbietern. Dem erhöhten Bedarf an Effizienz und Kostentransparenz trägt unser Healthcare-Portfolio Rechnung: Strategie, Organisation und Prozesssteuerung im Krankenhaus.

Conalliance unterstützt bei der Definition von Klinikvision und -zielen. Die strategische Planung anhand krankenhausinterner wie -externer Analysen ermöglicht das Aufzeigen von Stärken und Schwächen unserer Krankenhausmandanten sowie damit einhergehenden Möglichkeiten und Gefahren im Gesundheitsmarkt.

Zusätzlich zur strategischen Ausrichtung bildet die Optimierung des operativen Controlling einen weiteren Grundstein unseres Krankenhaus-Consulting. Im Kontext von Fallpauschalen, Konvergenzphase und reduzierten Basifallwerten identifizieren wir wesentliche Kostentreiber und analysieren Einsparpotenziale. Der zusätzliche Conalliance-Fokus auf Prozesseffizienz und Prozesskostenrechnung geht damit ebenso einher wie die Einführung sowie Prüfung von Klinischen Pfaden.

Die Umsetzung der Balanced Scorecard als zentrales Element der Krankenhaussteuerung bildet die Grundlage zum Aufbau eines Kennzahlensystems, in welchem Abweichungen zu internen Plan- sowie externen Benchmarking-Zielgrößen zu erfassen und als Best-Practice-Vorgabe für des Krankenhaus-Management unserer Mandanten auszuwerten sind.

Change Management ist das Gebot der Stunde und zieht eine verstärkte Qualitäts-, Kosten- und Ertragsorientierung nach sich, welche sich dann auch in unseren Consulting-Schwerpunkten widerspiegeln: Strategisches Management, Krankenhausplanung, Operatives Controlling, Prozess und Performance Management.

Die Krankenhausentwicklung befindet sich im Wandel. Krankenhausleistungen sind auf aktuellem Kostenniveau nurmehr eingeschränkt oder überhaupt nicht finanzierbar. Die aktuelle Gesundheitspolitik ist auf eine gesteigerte Leistungseffizienz und -effektivität fokussiert, was die Kliniken u.a. nach Einführung von DRGs sowie Klinischen Pfaden zu einer erhöhten Standardisierung von Erlösen und Kosten zwingt. Aufgrund eines gleichbleibend zu erfüllenden Qualitätsanspruchs erhöht sich der Budget- und Kostendruck signifikant. Insbesondere maximalversorgende Häuser werden stark belastet und geraten dabei nicht selten in die Verlustzone und unter Umständen in die Insolvenz.

Aktuelle Studien belegen nachhaltig: In Deutschland wird sich die Zahl der Häuser bis zum Jahr 2020 um ca. 25% reduzieren. Eine solche Entwicklung bedeutet in letzter Konsequenz, dass einige Kranken- und Pflegehäuser zu schließen sind, andere aufgekauft oder in größere konkurrenzfähige Klinikeinheiten / -netzwerke integriert werden.

Jedes einzelne Szenario zieht einen hohen Aufwand in den Bereichen Transaktionsbegleitung, Restrukturierung sowie Turnaround-Management nach sich und bildet die Grundlage unseres Beratungsangebots. Wir beraten Krankenhäuser in der Krise und begleiten sowohl das Krankenhausmanagement als auch öffentliche und private Träger sowie finanzierende oder transaktionsführende Banken bei der Konzipierung und Umsetzung notwendiger Maßnahmen.

Neben dem ganzheitlich betreuten Prozess im Krankenhausan- / -verkauf unterstützen wir unsere Mandanten anhand von Unternehmens- / Immobilienbewertungen sowie Due Diligence-Prüfungen und Angebotsbewertungen auch in wesentlichen Teilprozessebenen. Zur Beurteilung von Überlebens- und Sanierungsfähigkeit der Klinikeinrichtung erstellen wir Statusanalysen, inwieweit das strategische Konzept dem fachgruppenspezifischen regionalen Anforderungsprofil angepasst ist. Abbildbare Fallzahlen, Basisfallwert und CMI werden dahingehend bewertet, inwieweit sie ein nachhaltiges und in Höhe mit dem Kostenträger verhandelbares Krankenhausbudget bewirken.

Mit einer weiterführende Unternehmens- und Finanzplanung schafft Conalliance die Grundlage zur Verbesserung der Ertragslage und Sicherung der Überlebensfähigkeit des Krankenhauses. Im Vordergrund stehen ein konsequentes Investitionscontrolling sowie Cash- und Working-Capital-Management. Die Umsetzung sämtlicher Maßnahmen wird von unseren Turnaround-Spezialisten aktiv überwacht. Leitenden Vertretern der öffentlichen Trägerschaft stehen wir dort ebenso zur Seite wie Entscheidern der Krankenhausführung.

Das Dienstleistungsportfolio umfaßt somit u.a. die Strategische Planung auf Grundlage von Gesundheitsmarkt-, Klinik- sowie Portfolio- und Chancen- / Risiko-Analysen, Business Modelling und Business Planning, Analyse und Optimierung von Aufbau- und Ablauforganisation, Ermittlung von Krankenhauskosten und –leistungen, Feststellung von Cash-Flow und Liquiditätslücken, Entwicklung und Durchführung von monats- und / oder quartalsbezogener Liquiditäts- und Eigenkapitalüberwachung, Verhandlungsführung mit Banken, Gläubigern und öffentlichen Gremien, Erstellung von Unternehmens- und Immobilienwertgutachten.

Aufgrund unserer Tätigkeiten in der Vergangenheit haben wir zahlreiche Fragenstellungen gelöst und hierzu erfolgreich Lösungsvorschläge umgesetzt. Einige ausgewählte Fragestellungen finden Sie hier:

• ganzheitliche Transaktionsberatung für eine Akutklinik in öffentlicher Hand
• Durchführung der Due Diligence, Angebotskonzeption und Verhandlungsführung beim Kauf einer Klinik für eine private Klinikkette
• Unternehmensbewertungsgutachten für ein öffentliches Krankenhaus
• Finanzplanung mit einem fünfjährigen Planungshorizont für ein Landeskrankenhaus
• Gestaltung einer ganzheitlichen Marketingkonzeption und Markenidentität einer privaten Akutklinik
• Identifikation potentieller Synergien im medizinischen und nichtmedizinischen Bereich und Umsetzungsbegleitung der Maßnahmen im Krankenhaus
• Planung und Umsetzungsbegleitung beim Aufbau eines Ärztezentrums
• Immobilienguachten eines Pflegezentrums mit Krankenhaus
• Bauliche Entwicklungsplanung (Masterplan) für ein Klinikum
• Bauliche Konzeption eines Gesundheitszentrums
• Gutachterliche Stellungnahme zum Architektenwettbewerb, Modellentwicklung Betrieb und Bau einer Akutklinik in kirchlicher Hand
• Überprüfung der betrieblichen Gesamtkonzeption einer Klinik in bezug auf die Realisierung weiterer Baustufen und deren Kosten
• Expertise zur künftigen medizinischen Ausrichtung einer Klinik
• Organisationsuntersuchung und Reorganisation eines OP-Bereichs
• Businessplan einer Klinik
• Marktforschung und Marketingkonzeption zur Bindung und Gewinnung von Zuweisern
• Wirtschaftlichkeitsuntersuchung, Kosten- und Erlösanalyse einer orthopädischen Privatklinik
• DRG-Auswertung, Benchmark mit Vergleichshäusern und strategische Schlußfolgerungen für die weitere Ausrichtung und Organisation eines Akutkrankenhauses
• Wirtschaftliches Sanierungskonzept durch Entwicklung eines Stabilisierungs- und Wachstumskonzeptes mit anschließender Umsetzung für eine frei-gemeinnützige Klinikkette
• Einführung eines Kostencontrolling und einer qualitätsgesicherten Versorgung eines Kreiskrankenhauses
• Personalbedarfsanalyse einer eines Pflegezentrums mit Krankenhaus
• Qualitätssicherung und Weiterentwicklung der Controllingverfahren Physiotherapeutischen Institutsambulanz
• Konzeption Fachseminar für niedergelassene Ärzte
• Konzeption Fachseminar für Oberärzte
• Organisatorische Analysen, Training der Führungskräfte in Krankenhaus und Pflege
• etc.